Quién es Javier de la Torre
Cuando Manuel Agudo (CEO openwebinars.net) y Gregorio Magno (CEO ciclogreen.com), ambos muy activos en el ecosistema andaluz de Startups y haciendo un esfuerzo brutal con sus interesantes proyectos, en una conversación natural hablan de la profesionalidad y foco de Javier de la Torre y su empresa LEAN Finance, uno sabe que necesita conocerlo urgentemente.
Javier formó parte de su primera Startup allá por el año 2010: ICINETIC. Gestionando el área financiera de la misma y llegando a captar capital y fondos públicos por más de 3,5M€. Detectada la necesidad entonces que tienen la mayoría de proyectos innovadores de gestionar sus finanzas de una manera mucho más Lean y acorde a la realidad cambiante que requiere este sector… monta su proyecto Lean Finance donde hace Consultoría Financiera al más modo Startup y con considerable éxito, repercusión y recomendación por parte de quienes trabajan con él.
No podíamos dejar pasar la oportunidad de hacerle esta entrevista.
La Entrevista
Sólo tu nombre ya nos señala tu foco: Startups, compañías “de carácter ligero” que tienen características y problemas distintos a las compañías tradicionales. ¿Qué diferencias encuentras a la hora de gestionar las finanzas entre este tipo de empresas emergentes y el resto?
Las finanzas siempre se han percibido como un departamento estanco, rígido y, en cierto modo, aburrido. Las compañías tradicionales ya trabajan en un mercado maduro con acceso a recursos y un modelo de negocio establecido. Las startups no; las startups viven en una realidad cambiante, deben tener originalidad en la captación de recursos, en la forma de aplicarlos y estar muy pendientes de la tesorería.
Un modelo de negocio innovador exige nuevas maneras de organización, entre ellas el área comercial, producción y, por supuesto, el área financiera. Si no se tienen en cuenta estas circunstancias en las nuevas formas de dirección empresarial, el fracaso puede ser casi seguro.
¿Qué soluciones o puntos clave propones que permitan aplicar la filosofía Lean al ámbito de la gestión financiera?
La primera recomendación es hacer una buena y realista previsión de caja. Las empresas no mueren de rentabilidad ni de solvencia, mueren de liquidez. El valle de la muerte solo se supera mediante un cálculo objetivo de las necesidades financieras y siendo realista con los periodos de cobro, de pago y con las previsiones de ingresos y gastos.
El segundo punto sería variabilizar todos los costes posibles. Con poca caja y aún sin ser muy rentable, es importante conseguir el “break even” o punto de equilibrio ASAP. Para ello hay que reducir lo posible los costes fijos, externalizar y centrarse en los ingresos y los márgenes.
Para continuar recomendaría conocer los márgenes de contribución y EBITDA de las diferentes líneas de negocio y segmentos para, posteriormente, focalizar. Saber cómo se comportan tus costes en función de la naturaleza del ingreso es clave para centrarte en las ventas con mayor margen de contribución y EBITDA previsional. Será tu motor de crecimiento.
Para finalizar, desde mi punto de vista, la recomendación más importante: no arriesgues tu patrimonio futuro. Hay multitud de líneas de financiación y subvención para empresas tecnológicas, siendo la más conocida ENISA. Aporta todo tu tiempo al proyecto, parte de tus ahorros y de tu círculo cercano, pero aportar garantías es cargar una mochila después de haber depositado toda tu energía en un sueño fracasado. No te hagas eso.
En tu experiencia, en el tiempo que llevas dando servicios a Startups, ¿cuál son las causas más frecuentes por las cuales la Startup se queda sin liquidez y cómo se desarrollan exactamente?
Suelo encontrarme 2 causas: poner todos los huevos en la misma cesta y mayor inversión de la prevista en el MVP.
Por un lado, se habla mucho de diversificación de producto, de cliente, de mercado,… pero todos sabemos, por ejemplo, cuánto cuesta conseguir un cliente grande. Una situación que suele ocurrir es que un cliente nos contrata un proyecto importante (representa más del 50% de la facturación), le dedicamos recursos, contratamos una plantilla estable, el proyecto se alarga, la rentabilidad decrece, se generan tensiones cliente-proveedor, los cobros no llegan,… El cliente no renueva ni recomienda, lo que suele acabar en ERE, ERTE, concurso de acreedores y/o liquidación.
Por otro lado, los fundadores tienden a ser muy optimistas en la previsión de la inversión en la parte técnica. Todos sabemos lo importante que es esa pata pero, ¿qué suele pasar? Cada vez es más complicado encontrar programadores y su coste es más elevado, se nos ha ocurrido una nueva funcionalidad, hay retrasos por diferentes bugs que nos hemos encontrado,… Cuando nos damos cuenta nos hemos comido lo que iba a ser destinado a la parte técnica y la parte comercial. Tras esto lo habitual es tener un producto genial que no dispone de recursos para comercializarse, acaba guardándose en un cajón si no se encuentra nueva inversión.
¿Cuál consideras que es tu tasa de éxito / fracaso respecto a las compañías que acompañas? ¿Cómo evitas que el fracaso de la compañía, independientemente de tus servicios se produzca, impacte lo menos posible en el proyecto y sus socios y trabajadores?
Difícil cuestión esta. A datos cerrados ninguna de las empresas a las que acompañamos ha fracasado, pero no quiero transmitir que todo ha sido éxito. Trabajamos con empresas que se encuentran en diferentes fases – seed, early, growth y expansion – todas ellas con necesidades diferentes , si bien no hemos cerrado ningún exit.
Para que una de nuestras startups industriales en fase seed/early, por ejemplo, no fracase es importante trabajar en tener la inversión inicial controlada, las ampliaciones de capital cerradas, un buen pacto de socios y hacer que los fundadores focalicen en la ingeniería del producto. Para otra startup con un modelo de negocio de suscripción y en fase de crecimiento nos centramos en los márgenes de contribución, la tesorería, el burn rate y el cierre de la siguiente ronda. Trabajamos para que el negocio funcione.
Entiendo que el fracaso, si bien no se puede evitar, se puede minimizar. Nos gusta trabajar con los emprendedores en 2 líneas: gestión de expectativas y no arriesgar el patrimonio personal. Con una previsión realista se pueden tomar decisiones planificadas, aunque no nos gusten. Esa planificación y el patrimonio personal de los emprendedores protegido, pueden empezar de nuevo sin mochila, que es lo más importante.
Además del acompañamiento financiero también realizas la gestión de fondos ENISA como un servicio que te sirve para captar Clientes, dotarlos de liquidez y posteriormente trabajar con ellos su gestión financiera. Nos parece una solución brillante para poder arrancar proyectos que adolecen de financiación. Sin embargo, los fondos ENISA son vistos con recelo y como un cheque en blanco. Según los últimos datos más de la mitad de los fondos que se conceden no son devueltos. ¿Qué tasa de “impagos” ENISA manejas entre tus Clientes? ¿Qué estrategias te parecen claves para minimizar el impago de dichas concesiones públicas?
Esa misma pregunta me la hicieron hace unos meses en el Alhambra Venture desde la dirección general de un organismo público, hizo saltar todas mis alarmas y es un tema que me preocupa muchísimo por la opinión del sector al respecto. Nuestros datos son similares a la media de ENISA, entre el 45-50% aproximadamente.
En LEAN Finance antes de aceptar los proyectos hacemos un análisis para ver si puede ser financiable o no por ENISA, parte de ese análisis es una de nuestras garantías: el 95% de las solicitudes presentadas son aprobadas. Tras esto, le damos mil vueltas al modelo de negocio para aumentar su potencial de crecimiento y le damos sentido financiero a la idea que tiene el emprendedor. El emprendedor dedica el 100% de su tiempo y esfuerzo al proyecto, aporta capital y tras nuestro apoyo, consigue la financiación. Todo parece estar alineado para que la idea funcione y que la financiación se pueda devolver.
No obstante, ¿qué podemos hacer desde las instituciones y los diferentes actores del sector para minimizar esos impagos cuando 9 de cada 10 startups fracasan antes de los 3 años? En España vamos mejorando según datos del Mapa del Emprendimiento 2017 elaborado por Spain Startup. Para seguir mejorando se podría trabajar en las siguientes líneas:
- Garantizar que los emprendedores tengan una trayectoria profesional consolidada o, si se aprecian carencias, proponer advisor o colaboraciones con especialistas de cada área.
- Proponer convocatorias por concurrencia competitiva con cierres trimestrales, donde solo se financien los proyectos con mejor puntuación.
- Promover la innovación y el emprendimiento entre las mujeres.
- Transmitir transparencia total en los criterios de valoración para que todos sepan las reglas del juego.
- Beneficios fiscales importantes a las inversiones privadas en startups, de tal manera que fluyan los recursos más fácilmente y no se dependa tanto de la financiación pública.
En cualquier caso, ya hay mucha aversión al riesgo en nuestro país y los emprendedores se enfrentan a muchos obstáculos para desarrollar su proyecto, mayores restricciones no ayudarían al ecosistema. Saber que esta es la naturaleza de las startups, tanto en España como en Estados Unidos o Israel, puede ayudar a entender que esa cifra de impago puede ser hasta normal considerando las circunstancias en las que nos encontramos.
Los fondos ENISA, además, necesitan de la coinversión privada, ¿cómo crees que está el ecosistema de inversión privada en general y más concretamente en Sevilla y Andalucía?
La inversión privada en empresas tecnológicas en Andalucía es mínima en comparación con otros sectores y comunidades, aunque creciente. La realidad es que Madrid y Cataluña concentran el 70,6% de la inversión nacional, por lo que en la práctica para conseguir inversión hay que ir a Madrid y Barcelona.
A nivel local, en Sevilla hay varios agentes que están haciendo ruido. El principal es Tom Horsey, un conocido empresario e inversor. Participa a través de sus empresas privadas y su Hub de movilidad. También hay varios VC y despachos que hacen inversiones de hasta 500K€ que tienen menos trayectoria pero que parece puedan tener un papel importante en nuestra región en un futuro próximo.
De cara a la solicitud de ENISA nuestra recomendación para los emprendedores es empezar con los FFF para evitar la dilución en la propiedad. Con la financiación, el capital, un prototipo funcional y ciertas métricas es cuando recomendamos acercarse a inversores profesionales.
Dado que algunos inversores y consejeros tradicionalmente han hecho consultoría financiera para las Startups de las que forman parte, ¿te ven estos como un competidor o una externalización no deseada? ¿Qué tal os lleváis?
Como consultores financieros lo cierto es que hay competencia en algunas startups pero siempre existe colaboración en la solicitud de ENISA. A los inversores suele encantarles ENISA: doble liquidez con la misma aportación, menor dilución de propiedad y menor riesgo.
La competencia siempre es buena, nos ayuda a mejorar y hay profesionales financieros muy buenos en el sector. Quien tiene la última palabra es el CEO y si está seguro de nuestra aportación de valor a la empresa, el inversor lo respeta. Al tener los objetivos alineados, nos solemos llevar muy bien.
Si quieres más información sobre los servicios de Javier de la Torre y Lean Finance no dudes en entrar a su página web: https://leanfinance.es
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